En muchas ocasiones la actividad de gestión de mantenimiento precisa de la contratatación de una persona para nuestro departamento o área de actividad, no habitualmente a nivel de elección final sino a nivel de influencia en los criterios utilizados para la selección. En este proceso se deberían incluir ciertos procedimientos de la teoria de la decision para que la metodología seguida fuera óptima y no perjudicase al resto de departamentos y personal de la compañía.
La situación derivaría de que nuestro gestor de mantenimiento en base a sus metodologías de seguimiento y rendimiento de cada área puede requerir de nuevos recursos para incrementar la productividad de su departamento, lanzando su requerimiento a personal que iniciará un proceso de elección coordinándose con finanzas para valorar la viabilidad o no del proceso.
Comunicación Mantenimiento – Recursos Humanos
Independientemente del tipo de organización que presente la empresa, mantenimiento habrá de entregar a persona un dossier en el que debería incluirse:
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Datos que justifican el inicio del proceso de selección
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Perfil deseado para la nueva incorporación
En relación a este último punto se han de indicar los criterios de valoración fundamentales para el perfil que deberían estar documentados dentro de la arquitectura de la información de la compañía. Algo así como un check-list donde el responsable de mantenimiento marcará las características que debe presentar su nuevo empleado, siendo recomendable que además se incorpore una casilla para anotar el peso de cada criterio en la decisión. Este factor de ponderación debería tener un valor de 0 a 10.
Selección de Personal
El gestor de personal típicamente iniciará un proceso de selección siguiendo los procedimientos y plazos estipulados dentro de la compañía. Por tanto, la entrada se orienta a la metodología de valoración cuantitativa recomendada para el proceso, y que debe estar relacionada con ciertos aspectos de la teoria de la decision.
Es de entender que ses así, pues si ciertas técnicas cuantitativas son de aplicación en otras áreas de la empresa por su criticidad, también aquí puesto que se trata de una decision costosa y poco flexible, más allá de las consecuencias que una mala decisión pueda tener en la operativa del departamento a la que el nuevo empleado se incorpore. Por supuesto, estas técnicas es de desear que sean del conocimiento del gestor del mantenimiento, puesto que él es el que sufrirá día a día las consecuencias de la decision.
Componentes del Proceso
La teoria de la decision establece los siguientes componentes en el proceso de selección:
- Un sujeto o agente que ha de tomar la decisión.
- Unas aspiraciones que desea satisfacer, y que contribuyan de desigual manera a su satisfacción.
- Dos o más líneas de acción posibles, cuyos resultados no sean para todas ellas idénticos.
La teoria de decision consiste pues en elegir, entre las alternativas posibles, la que ofrece una mejor satisfacción de las alternativas del agente decisor.
Clasificación del Problema
Existirán, no obstante, una gran variedad de problemas de decisión dependiendo de la naturaleza del agente decisor, la importancia que revisten para él la elección de una u otra línea de acción, … Se irá subrayando la opción pertinente para el proceso en curso.
Según la naturaleza del agente decisor:
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Individuo actuando por su propia cuenta (consumidor particular, ….).
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Grupo social.
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Organización sin fines lucrativos.
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Empresa.
Cuidado si interviene más de una persona
En cuanto intervenga más de una persona en la toma de decisiones será necesario analizar la identidad de los individuos participantes, los objetivos que persiguen, y el papel que juegan para la toma de la decisión.
Según el número de aspiraciones
- Individuales.El decisor sólo busca reducir un único objetivo.
- Multiples.Existen varios objetivos a alcanzar con la toma de decisiones.
Según el grado de Certeza
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Certidumbre o determinismo.
Se conoce con certeza el resultado de las diferentes alternativas analizadas.
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Riesgo.
No se conoce por parte del agente decisor el resultado concreto de cada línea de acción evaluada, pero sí se conoce el conjunto de alternativas y sus probabilidades.
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Incertidumbre.
No se conoce el conjunto de resultados posibles para cada línea de acción, o si se conoce no se saben las probabilidades asignadas a cada uno de ellos.
Teoria de la Decision Multicriterio con un Único Decisor
La variable más significativa de este tipo de problemas es la existencia de varios criterios para la elección, puesto que para el caso de otros problemas con un único criterio se utiliza el concepto de optimalidad (mínimo coste, máximo beneficio, ….) en técnicas como la programación lineal por ejemplo, mientras que para múltiples criterios se utiliza el concepto de no dominancia. Así, una solución se dice que es no dominada si no existe otra solución factible que proporcione un incremento en el valor correspondiente a un criterio, sin causar una disminución en, al menos, el valor correspondiente a otro criterio.
Representación gráfica de la no Dominancia
Se supone que tenemos que maximizar la satisfacción, o como se dijo lograr el objetivo de un decisor o grupo atendiéndonos a dos criterios, C1 y C2 (en el ejemplo informática y experiencia). Es obvio que el conjunto de soluciones se podrá representar en el plano gráfico C1-C2 de la siguiente manera, dado que habrán de definirse unos valores de aceptabilidad o mínimos por parte del agente (no me interesa nadie que no sepa nada de informática, por ejemplo):
Zona de Soluciones no Dominadas
Se trata de la zona enrojecida y en ella se cumple que si se disminuye en el cumplimiento de C1 es a costa del aumento de C2, algo admisible para el agente decisor.
Otras Zonas en la Superficie de la Curva
Se trata de las zonas no enrojecidas y en ella se cumple que si se disminuye en el cumplimiento de C1 es a costa de la disminución también de C2, algo inadmisible para el agente decisor.
Puntos en el Interior de la Curva
En cualquier en el interior de la figura manteniendo constante C1 o C2 siempre llegaríamos a que el máximo valor del otro criterio se obtendría sobre la zona de soluciones no dominadas.
Por tanto, nuestra solución estará en la zona de soluciones no dominadas, entre las que el decisor habrá de elegir una de ellas, por lo que se ha de seguir un proceso secuencial basado en sus preferencias, obviamente subjetivas, siempre teniendo en cuenta que cualquier elección puede compararse en función de los diferentes criterios frente a las soluciones desechadas. Ahora se entiende también porque es importante la existencia de un único decisor o varios, puesto que en el segundo caso entrarían en conflicto las diferentes preferencias personales, creándose una situación adicional de conflicto.
Ejemplo
Para entender los conceptos se mostrará un ejemplo con datos numéricos, siendo un problema que presenta la siguiente caracterización:
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1 Único Decisor. El responsable de recursos humanos en una empresa.
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Multicriterio o Multiobjetivo. Cumplir una serie de habilidades para el puesto.
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Determinista. Se conocen con certeza las habilidades de cada candidato.
Criterios u Objetivos
Las habilidades exigidas por el responsable de mantenimiento han sido:
- Informática
- Formación
- Idiomas
- Experiencia
Alternativas
Se trata de elegir entre un número de alternativas finito, en este caso 4 candidatos de nombres A, B, C y D, cuyas habilidades son conocidas en base a los curriculum vitae entregados a personal.
Decisor
Único pues se trata del empleado o responsable de recursos humanos, en el contexto de una decisión empresarial. Los datos que dispone, como ya se ha dicho, son los relativos al formulario que le haya pasado el responsable de mantenimiento, en el que deberían figurar unos pesos para cada uno de los criterios anteriores. Si no es así, recursos humanos debería cuantificar los requerimientos de mantenimiento en forma de números en escalas de 1 a 10 preferiblemente. También es habitual que se establezcan unos mínimos para cada criterio, pues quizás no resulte operativo contratar a una persona sin experiencia por muy buena que sea en todo lo demás.
Datos del Ejemplo
Valoraciones realizadas por Recursos Humanos de los 4 candidatos
De acuerdo de una escala de 0 a10 los candidatos son evaluados de la siguiente manera para cada uno de los criterios de decision:
Ponderación de los Criterios de Selección
Las ponderaciones se muestran entre paréntesis y se ha utilizado una escala de 1 a 10:
Representación Gráfica del Problema
Para conseguir visualizar la zona de las soluciones no dominadas, no se puede aplicar el patrón indicado en la parte teórica, puesto que tendríamos que utilizar una representación en 4 dimensiones, algo poco práctico. Por ello, la manera más adecuada de visualizar los datos es:
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Eje horizontal. Candidatos o alternativas de selección.
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Eje Vertical. Diferentes valoraciones por parte del decisor.
En este proceso, como ya se indicó en la teoría, no se tienen en cuenta los pesos dados a los factores que se utilizarán para una valoración posterior.
Gráfica
El candidato C sale peor valorado para todos los criterios por lo que puede decirse que:
C queda eliminado
Valoraciones Adicionales
Para el resto se podrían realizar las sumas ponderadas:
- Puntuación de A = 9×5 + 3×10 + 7×4 + 6×7 = 103
- Puntuación de B = 2×5 + 8×10 + 2×4 + 7×7 = 147
- Puntuación de D = 6×5 + 7×10 + 5×4 + 4×7 = 148
Es decir:
D parece el candidato mejor valorado
Análisis del Método
El método utilizado parece concluir que existe un candidato mejor valorado, D, si bien al decisor le gustaría saber qué pierde o gana con su elección en relación a elegir A o B para los diferentes criterios de selección. Se ha de pensar que se está analizando un caso real, en el que se puede tratar de contratar a un ingeniero para una puesta en marcha de un proyecto de ingeniería por ejemplo. En ese caso, elegir al candidato D con una formación de 6 frente a A de 9, pese a que una experiencia mayor (7 frente a 3) no deja de parecer una decisión un tanto caprichosa. En definitiva, el ejemplo pone de manifiesto lo indicado con anterioridad, que en el espectro de soluciones no dominadas, siempre existe alguna mejor que otra para alguno de los criterios de evaluación. Por tanto:
Ventajas
- Es muy sencillo
- Es rápido
Inconvenientes
- Se pasa de valoraciones cualitativas a números; ¿cómo se puede decir que alguien está el doble de formado que otro?
- La realidad exige comparar cada alternativa con las demás para cada uno de los criterios
El método es válido y puede ser de utilidad ante realidades muy complejas, pues sus ventajas toman un considerable valor sobre los inconvenientes. Imaginemos, por ejemplo, la elección entre 12 candidatos con 5 criterios de selección. Se puede utilizar en esos casos como un filtro pasa-no pasa para decidir a quién no elegimos y limitar el número de candidatos, pero en general para elegir a un número reducido de ellos el método se puede quedar corto. Como bien sabéis, para estos elegidos posteriormente y de manera casi general el departamento de recursos humanos ofrece una entrevista de trabajo.
Conclusiones
Este sería el planteamiento general de los problemas según la teoria de la decision, y ha de considerarse como una introducción a los mismos. Evidentemente, el espectro de posibles aplicaciones es amplísimo, por la cantidad de situaciones que pueden justificar su aplicación, si bien volveríamos a destacar que la variable más relevante para su planteamiento es la existencia de uno o varios decisores. En este último caso, entraríamos en
Valoraciones de Conflictos entre las diferentes Preferencias Personales,
algo que se alejaría del procedimiento puramente cuantitativo planteado en esta entrada.
Para el ejemplo planteado indicar que ya se ha determinado la zona de soluciones no dominadas, a saber candidatos A, B o D, si bien para su elección existen métodos más complejos y de mayor alcance, que permitirán conocer al decisor en qué se está perdiendo o ganando con la elección de cada candidato, no en términos de comparativas de 2 a 2 sino a nivel de comparativas generales. El más popular de estos métodos es el Electre del que quizás se hable en futuras entradas.
