Son 7 meses sin escribir, pero afortunadamente la industria no ha parado de producir noticias divergentes a las sociales derivadas de esta histórica pandemia del coronavirus. Prueba de ello es este artículo de reliabilityweb relativo a jerarquizar los niveles de prioridad en mantenimiento.
Mantenimiento y Rutina
Antes de entrar a la traducción del artículo una pequeña introducción, relativa a entender el peligroso enemigo que es la rutina para los ingenieros y técnicos de mantenimiento.
La rutina se puede entender fácilmente desde nuestro hábito en el confinamiento. Así se ha podido observar un aumento del consumo televisivo, y de noticias por internet, de tal modo que hemos creído que esta pandemia era algo ajeno a cada de nuestras individualidades.
Del mismo modo el trabajo diario en un área de staff puede crear falsas sensaciones respecto a los problemas que visualizamos en nuestra organización, como ajenos a nuestro quehacer cotidiano.
Y son las pequeñas cosas de organización y cierre diario, las que permiten estandarizar las prioridad en mantenimiento y poder usar cubrir nuestro día a día con unos niveles de stress dentro de lo permisible.
Enfermedad en Mantenimiento
Joe Kuhn es el autor de este artículo en Reabilityweb.com. Tiene más de 33 años de experiencia.
«Son muy frecuentes los anuncios de herramientas y formación para programas de fiabilidad. En muchos casos son metodologías, o artículos de opinión, que arrastan fuertes campañas de mercadotecnia.
Sin embargo, la más simple y económica de las medidas, la observación, no es tenida en cuenta como herramienta de fiabilidad, seguridad y progreso, ni como una prioridad en mantenimiento.
Se trata de un conocimiento no adquirible, por el contrario difusión de una experiencia, alejada de las prácticas habituales de gestión y del trabajo diario del gestor de los niveles de prioridad en mantenimiento. Sin embargo, sí los vendedores más reputados siguen vendiéndonos software y plataformas de complicados gráficos y parametrización.
Y como área de staff, estaremos siempre pendientes de correos y reuniones que requieren de nuestro consejo y asesoría.
Ejemplos
- «Porcentaje bajo prioridad de mantenimiento» (ya comentado en la etiqueta de cobertura por analisis de aceite), es decir, mucha observación (escaleras, barandillas, protecciones, contraincendios, …..) puede suplir a la más precisa de las prácticas de lubricación.
- «Horas cubiertas por Mantenimiento Predictivo». El planificador de recursos top ya nos decía que podía ser nuestro mejor engrasador. Así, de las
40 horas semanales en tareas de monitorizado por inspecciónrealmente no hay tareas de mantenimiento no planificado? - «Cumplimiento de lo programado». Cuántas veces no finalizamos una Orden de Trabajo? Se producen duplicidades y resulta que tareas rutinarias, pero con un nivel de prioridad en mantenimiento, son trasladadas hacia el área de producción o control de procesos. Quedan cerradas pero
sin el nivel de precisión deseado.
El autor sostiene que estas son situaciones básicamente normales, por ello no son conscientes sino generados por el deseo del buen hacer hacia tu compañía.
Pese a ello, los números son números y más cuando estudiamos niveles de prioridad en mantenimiento, por lo que el equipo de trabajo, reuniones, todo está condicionado por estos datos malolientes:
- Pues malos datos conducen a malas decisiones
Bad data leads to bad decisions, plain and simple.
Joe Kuhn, «the disease in manufacturing no one is talking about»
Medidas Correctoras
Pero es una situación reversible, pues los KPIs miden realidades, y proveen de ángulos de aproximación hacia este nuevo enfoque basado en observación.
Pues observar no es pasear sin criterio, sino aprovechar las ideas de Taiichi Ohno y su filosofía para establecer verdaderos niveles de prioridad en mantenimiento. (padre y fundador del TPS, Sistema de Producción de Toyota que inspiró el Lean Manufacturing).
El sistema, ya patentado, se basa en la observación de un círculo de oportunidades basado en los ceros de la filosofía lean: siete formas de desperdicio para crear trabajo estandarizado. ¡Se promedia nuestra observación!, durante varias horas y jornadas creando un proceso de realimentación continua de nuevas acciones programadas.
Son cero dolares en inversión que conducen a resultados significativos en un período inferior al mes.
Se trata de un modo además para relanzar y confirmar el prestigio del área de mantenimiento, pues cero dolares son siempre poco dinero.
Acciones susceptibles de implantación
3 ejemplos que implementados como niveles de prioridad en mantenimiento son éxito seguro (pues son realistas):
- Dividir el trabajo en kits, pues todo el mundo asume la existencia de cualquier juego de repuestos, por ejemplo para cualquier reparación de bomba. Si creamos kits de trabajo se incrementará el Wrench Time hasta un 50%. Tu planificador lo agradecerá.
- Jerarquizar etapas de componentes y equipos. Si nos movemos locos siguiendo nuestro puente grúa, a los dispositivos de soldadura y juntas de cierre, tenemos un problema. Uno se comparte entre equipos, otro es un almacén central, y otro depende de la disponibilidad de alimentación electrónica. Activa mecanismos de búsqueda de items en los turnos previos de trabajo, para evitar el caos mejorando el Wrench Time.
- Estándar de transición de equipos en trabajos planificados. Esperar no es la palabra más popular, pese a niveles de prioridad en mantenimiento. Por eso tener a personal trabajando en tareas de prevención (de lo que podrá pasar), frente a trabajos que se deben realizar ya, es algo que se debe mejorar. Crear procesos y documentos de transición, tanto a nivel de ingenieros como de técnicos, reducirá estas situaciones dramáticas.
Parece simple, y lo es si tienes KPIs que reflejen estas situaciones y las mejoras que pueden lograrse con el paso del tiempo.
Los ejemplos son lo suficientemente claros para entender a qué se refiere el artículo, si bien pueden darse escenarios en la
definición de niveles de prioridad en Mantenimiento
, que generen conflicto en intereses más allá DEL LÍMITE de nuestro departamento.
Ahí no puede hablarse de prioridad en mantenimiento, se trata simplemente de seguir la rutina del día a día, con los consabidos defectos de forma y fondo.
Un ejemplo es GAMESA, donde he trabajado recientemente. En ese caso mantenimiento preventivo es un área de puro soporte técnico, siendo los reparadores personal de otras compañías, centralizándose desde Bilbao todo el tema de realimentaciones e información para analisis de causa raíz.
De hecho, la responsable del RCA en Bilbao venía desde el área de mantenimiento preventivo, y se hizo una comida especial para despedirla. (pese a que de Pamplona a Bilbao son 150 kms).
Comedor de GAMESA, con el nuevo responsable de SIEMENS,
Pero parece un ejemplo obvio por tratarse de integrar la información, en un centro de ingeniería (Sarriguren) alejado de las especificidades contractuales de cada compañía cliente (Iberdrola, ENER, ….). Salvo que se cree un holding de empresas creo que este será el futuro de este área, al menos en el medio plazo (????).
Otra muestra sería el sector alimentario, más concretamente el cervecero, donde la producción en base a TECNOLOGÍA DE GRUPOS, coarta la iniciativa personal del técnico de mantenimiento.
Se requieren rápidas reparaciones, puesto que el número de horas de cada isla en operación es aleatorio. No con grandes herramientas de mantenimiento basado en precisión: alineación láser, por ejemplo.
Por ello disponen de técnicos con amplia experiencia en seguridad, buen sueldo y una categoría cercana al supervisor de mantenimiento.
Pero no se realizan reuniones, ni cuestionarios de satisfacción que permitan redefinir niveles de prioridad en mantenimiento. El técnico senior reparador tiene amplios conocimientos en gestión de producción, electromecánica, en muchos casos por encima del responsable de departamento.
Desde luego he observado el asunto, pues pese a haber trabajado en la mejora de su sistema logístico, creo que puede auditarse su función organizativa (organigrama), y quizás plantear ciertas medidas correctoras.
Y ahora, el ejemplo más rebuscado
La triada de ejemplos es la marca del artículo, luego buceando en mis experiencias tendría que remontarme al sector de automoción, por su fuerte nivel de automatización.
Bien es sabido que en la industria del automóvil se incluyen a los proveedores especializados, en este caso fabricantes de parabrisas fundamentalmente.
En esta fábrica el jefe de mantenimiento tenía mucha amistad con todo el mundo, pero no por sus funciones de directivo sino por haber entrado como becario, y haber ayudado a muchos supervisores e ingenieros.
En nuestra empresa surgió la desconfianza, tras el cambio de organigrama, algo que acaeció 4 meses después de empezar la implantación. De hecho la dirección comercial no vio con buenos ojos la congelación de algunos proyectos para monitorizar online puntos críticos de medida.
Pues bien el nuevo encargado de definir niveles de prioridad en mantenimiento tenía un perfil similar al de Joe Kuhn, y se pensó en ello precisamente como acción correctora, casualmente en el momento del inicio de nuestros trabajos allí.
Sin embargo buena parte de los proyectos perdieron fuerza y grado de progreso, pues no se integraron adecuadamente en el sistema logístico-administrativo de la compañía, quizás muy centrado en la entrega de parabrisas a los fabricantes de vehículos y cumplir con los plazos de entrega espitulados.
Este ejemplo pone de manifiesto que ir hacia delante con definir niveles de prioridad en mantenimiento ha de ser compatible con cerrar las inversiones ya realizadas e incluidas como riesgo del período (principio de prudencia contable).
Enlace objeto de análisis: definir niveles de prioridad en mantenimiento.
27 de Julio de 2020, Lunes
Espero que encuentres sintonía con el contenido del post especialmente tras el stress del la pandemia; en cualquier caso desearte unas buenas vacaciones de Agosto, y un feliz regreso para Septiembre.
Seguro que en esas fechas volveremos a entrar en contacto, compañero usuario de mantenimiento.
