Reducir Barreras de Salida con la Optimizacion de Procesos Productivos

Una de las grandes particularidades del Sector Químico es la importancia que se presta como criterio de Optimizacion de Procesos Productivos a la obtención de un adecuado valor añadido fundamentalmente por la existencia de

Elevados Costes Fijos,

que se precisa amortizar precisamente a través de la mejora ese valor agregado en sus diferentes procesos.

No se trata de un tema baladí pues en cualesquiera procesos el ratio

Costes fijos/ Valor añadido

supone una barrera de salida de un sector para cualquier empresa. Así, en el contexto del año 2006 y en previsión de males mayores (se ve que la dirección de esta empresa vio lo que se venía encima), una empresa líder a nivel mundial (General Electric, GE en el resto del artículo), concretamente una planta de su división de plásticos decidió acometer acciones de optimización de procesos productivos para reducir el ratio anterior, aumentando el valor añadido.

El estudio determinó que se podría obtener vía

Mejoras en Mantenimiento.

Este constaba de:

• Predictivo
  • Con varios Inspectores para Medida Portátil
  • Equipos de Medida Online para Activos de Mayor Criticidad.
• GMAO
  • Para el Seguimiento de Ordenes de Trabajo
  • Establecimiento de Gamas Basadas puramente en Calendario
  • Gestion de Recursos.

Se pensó en mantenimiento como principal elemento para la Optimizacion de Procesos Productivos pues aparecieron varios

Fallos de Carácter Repetido

en multitud de equipos de planta. Ello no se justificaba ante un plantel no escaso de inspectores y equipos de medida, además de un montón de años de trabajo con el sistema.  Por ello se pensó en contar con un departamento propio de análisis de fiabilidad, dentro del que se encontrarían las personas ya implicadas en actividades de optimizacion dentro de este área.

La empresa ya contaba con apoyo externo por parte de nuestra compañía en ese momento, pero no optó por incrementar su actividad subcontratada sino por contar con personal nuestro bajo su cargo incrementando así la plantilla de mantenimiento. De este modo se lograría un mayor grado de implicación de todo el mundo en el logro de objetivos, y un control más exhaustivo por parte de la Dirección de Ingeniería; por otro lado esta contratación no afectaba a nivel de costes fijos (podría reducirlos si se aumentaba el valor de depreciación de los archivos) ni de manera directa al Valor Añadido de los Procesos Productivos (otra cosa es el trabajo que el nuevo empleado pudiera realizar).

Por esta razón se preparó un

Plan de trabajo Mixto

con la empresa General Electric para que pudieran contar con 1 ingeniero de fiabilidad en sus instalaciones. Sería una persona más dentro su organigrama con total dependencia funcional y jerárquica de la dirección de Ingeniería de GE, siendo nuestra responsabilidad únicamente:

• Formación
• Pago de Nóminas
• Otros Aspectos de Carácter Administrativo.

Ahora bien, nuestra empresa debía plantearse cómo dar respuesta a esta demanda pues no se contaba con disponibilidad en ninguno de los ingenieros, y contratando a un nuevo empleado el planteamiento de GE incrementaba nuestros Costes de manera importante.

En definitiva, que también que tendríamos que plantearnos realizar un

Estudio de Modalidades de Servicio

para obtener un adecuado beneficio a la demanda planteada por este importante cliente. Se plantearon varias alternativas:

• Cobrar en Función de los Resultados Conseguidos. 

Difícil, puesto que Mantenimiento basa sus ahorros en estimaciones de consecuencias caso de producirse el fallo en una máquina, no siendo casi nunca aspectos que se puedan trasladar en forma de beneficios contables y cash para la empresa.

• Cobrar por Asesoría Remota.

Esa parecía la única vía para obtener beneficio, es decir,cobrar las horas de servicio de supervisión por parte de nuestra compañía en Madrid. Obviamente, con un importante cargo en €/hora pues se debían amortizar un nuevo sueldo. Este planteamiento no resultaba difícil por cuanto la persona contratada carecía de experiencia para realizar el trabajo de manera autónoma, y por otro lado nuestra supervisión permitiría un más completo abanico de soluciones por un mayor conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado.

Además, esta solución permitía además contar con una aliado dentro del área de mantenimiento de GE para orientar la asignación de futuras inversiones hacia recursos de nuestra compañía: monitores, equipos de vibración, cursos, ….

No se ha de olvidar que el objeto por parte de General Electric era contar con un departamento específico para la

Optimizacion de Procesos Productivos,

fundamentalmente aquellos de mayor importancia para el Valor Añadido conseguido en sus diferentes Líneas de Fabricación. Así desde GE se pensó que este nuevo Ingeniero de Fiabilidad debería tener las siguientes responsabilidades:

• Supervisión de Medidas de vibración u otras tecnologías
• Realización de informes de salud de activos y Seguimiento de Resultados
• Comunicación directa con Dirección de Ingeniería
• Rediseño de Activos

Pero nuestra intención iba más allá de garantizar que nuestra persona cumplía con estas responsabilidad, sino obtener unos

Niveles Adecuados de Facturación

por los servicios de supervisión que justificara el sueldo y el tiempo dedicado a este cliente. Además se trataba de un nuevo modelo de trabajo que de triunfar en una compañía como esta nos abriría muchas posibilidades futuras de incrementar nuestro nivel de negocio.

Tal supervisión no era solo técnica, se trataba de un ingeniero mecánico, sino a nivel de búsqueda de nuevas oportunidades para la empresa, es decir si se detectan posibilidades de trabajos adicionales tratar de orientar los informes y las recomendaciones hacia los que ofrecía nuestra compañía. Además, este planteamiento no iba en contra de los objetivos de optimizacion de procesos productivos planteados, pues serían perfectamente imputables como gastos de asesoría en las partidas contable de GE sin incidencia directa en lo que se entiende por «Valor Añadido».

Ello requería de un contacto continuo con «el desplazado», pero sin caer en un control excesivo que mermara sus capacidades, iniciativa, y motivación hacia el proyecto. Por otro lado, por parte de GE se nos limitaba el acceso a ordenadores, reuniones y otros, algo normal pues se les dijo que los ingenieros tenían formación y capacidad para una gestión autónoma salvo las horas requeridas para la supervisión, que se estipularían por escrito en el

Contrato de Servicio.

En base a él el procedimiento seguido fue:

• Creación de una dirección FTP dedicada que sirviera como plataforma de intercambio de archivos e información entre ambas compañías.

• Generación de un parte semanal de trabajos.

• Creación de un archivo con los Casos de Diagnóstico más destacados.

Con todo lo anterior la Supervisión en Madrid debería generar

• Informe Semanal de Puntos de Optimizacion que pudieran plantearse con la empresa Química.

Por cuestiones obvias de carga de trabajo en la planta química esta comunicación se establecía los Jueves a primera hora de la mañana dedicándose un día de trabajo a completar el informe de mejoras.

De este modo, los

Ingresos por Supervisión

se cuantificaban en:

8 horas/semana de Ingeniería de Optimizacion,

en base a los envíos semanales que realizaban a la dirección FTP. De este modo, todo el conocimiento de nuestra compañía, plasmado en reuniones de expertos se plasmaba en un informe de puntos de optimizacion con Prioridades y posibilidades de Realización.

Consultas puntuales Incuantificables

casos que requerían respuestas inmediatas fundamentalmente a nivel de instrumentación pues pese a que al empleado se le aportaron manuales carecía de la experiencia para la gestión de muchos de estos sistemas.

4 horas de Reunión/Formación/mes con la dirección de ingeniería

en la que se analizaban aspectos formales del contrato y la actividad en curso, posibilidades futuras, grado de satisfacción, …..

Todo ello sumado generaba ingresos por:

50 horas / mes de Ingeniería

Con este nivel de dedicación los cargos no eran excesivos, si bien podían resultar suficientes en vistas de perspectivas futuras y porque el sueldo pagado al ingeniero no era excesivo. Aquí tenéis el balance:

Ingresos 50 Horas / mes * 90 € / hora = 4500 € / mes

Costes 2000 € / mes sueldo bruto Ingeniero

Obviamente para cuadrar los números la formación que se le dio al entrar en la empresa fue básica, una mañana, si bien se le aportó una buena batería de manuales y libros que se tuvo que empollar antes de irse hacia Cartagena.

Por supuesto para los

Costos para la Compañía Química

eran bajos, 4500 €, cuantía por la que  podía obtener un conocimiento de ingeniería clave para su optimizacion de procesos productivos, sin ninguna perdida de valor. Únicamente debería considerar los tiempos requeridos para su formación en planta, parte de la cual fue impartida por los que serían sus futuros compañeros en mantenimiento.

Para entender la verdadera cuantía de este monto económico se debería poder comparar con los

Resultados por Optimizacion de Procesos Productivos

derivados de ese trabajo de ingeniería. Obviamente para la realización de todo el trabajo contemplado como ingeniería de mantenimiento hace falta más de una persona si bien los números son realmente escandalosos. Aquí los tenéis:

• Consideraremos la Disponibilidad como el factor que aúna todas los factores de Perdida de Producción que puedan existir en una industria.
• Un Correcto Diagnóstico de todos los problemas puede generar Aumentos del 2% en Disponibilidad.
• Se puede considerar en término medio que por cada tonelada producida se genera un 50% de margen en términos de Ingresos/Costes.
• La perdida de producción tiene un costo en una industria como la química de 20.000 €/hora
• El factor de disponibilidad está en un 90%.
• El número de horas en un año es 8.760 horas

Con todo lo anterior, y optimizando los diagnósticos en maquinaria se podría llegar al siguiente balance:

Producción anual = 8.760 horas/año *  0,9 = 7.776 horas de producción reales

Aumentos del 2% en producción equivalen a 155,5 horas

Redondendo tenemos 150 horas más de producción cada año que estarían valoradas en:

150 horas/año * 20.000 €/hora =3.000.000 € / año

Que descontando los costes (o descontando el margen) tendrían el siguiente valor:

3.000.000 * 50 % = 1.500.000 € / año de incremento en beneficios.

Obviamente, para ello se requiere de mucho tiempo de trabajo en optimizacion de procesos productivos, de una adecuada realización de trabajos de corrección, de una óptima actividad de rediseño en los equipos, y por supuesto de evitar la aparición de cualquier tipo de fallo en los activos de planta. Además, como decíamos del trabajo de varias personas de ese área empresarial.

A modo de curiosidad deciros que como consecuencia de este trabajo conjunto en la optimizacion de procesos productivos nuestra empresa vendió a GE en 2 años de trabajos:

• 2 equipos de vibración que sustituyeron a los anteriores en planta (debían ser de características Ex-intrínsecamente seguros) con Formación
• 2 Licencias de Software de Gestión de Mantenimiento para personal del Área de Ingeniería (cambio de instalación monopuesto a red) con Formación
• Servicios Avanzados de Ingeniería y Formación
  • Estudio Termográfico de Cierres Mecánicos
  • Alineación de 2 Equipos Críticos
  • Ultrasonido para Detección de Fugas
  • Formación en Mantenimiento Basado en Precisión

De no haber sido asi, quizás el proceso pueda entenderse como una cana al aire pues el beneficio únicamente por el servicio de asesoría es prácticamente nulo. Finalmente indicaros que aquel ingeniero forma ya parte de la plantilla de mantenimiento de General Electric. Por tanto, el final de la historia es de película pero el planteamiento puede ser claramente cuestionable.

Bueno, pues este era el objeto de esta entrada haceros ver un posible planteamiento para la

Gestión Remota del Mantenimiento,

como actividad para la optimizacion de procesos productivos. En este caso concreto el objeto último era reducir el ratio

Costes_Fijos / Valor_Añadido

aumentando el valor añadido de lo producido, algo que obviamente se obtiene evitando la aparición de fallos y la disponibilidad de activos de planta.

En este caso, y por las características de la industria en lugar de contratar a una firma experta, adquieres un nuevo recurso en tu departamento pero que no incremente de manera directa los costes fijos, pues es la empresa contratada quién se hace cargo de los salarios y demás partidas fijas; por otro lado una

Mejora en la Fiabilidad de activos aumentará su período de vida útil reduciendo así su Valor de Amortización Anual, 

por lo que en el futuro obtendrás además inesperadas mejoras en las partidas fijas.

Por otro lado:

• Los costes que esto te genera, en este caso a nivel de asesoría, se cargan en las partidas contables correspondientes pero como un gasto más de explotación.

• El nuevo recurso, además se está formando en tu planta y es un futurible empleado para tu compañía si es que demuestra valía y compromiso con los objetivos de la firma.

• Los otros gastos como cursos, software, … se justifican en base a los rendimientos que se van obteniendo con el trabajo de optimizacion realizado.

Bueno, pues espero te haya resultado de utilidad esta experiencia en relación a una particular demanda para la optimizacion de procesos productivos de una empresa puntera como General Electric. Por supuesto me agradaría conocer tus opiniones, experiencias o realimentación sobre el particular; por eso, ya sabes te animo a usar la sección de comentarios. Hasta la próxima amigos. 

Si te ha interesado esta entrada encontrarás una amplia relación en todas las relativas a la etiqueta del Sector Quimico, y/o Gestion de Mantenimiento.