Una de las grandes particularidades del Sector Químico es la importancia que se presta como criterio de Optimizacion Procesos Productivos a la obtención de un adecuado valor añadido fundamentalmente por la existencia de
Elevados Costes Fijos,
que se precisa amortizar precisamente a través de la mejora ese valor agregado en sus diferentes procesos.
No se trata de un tema baladí pues la optimizacion persigue reducir el ratio
Costes fijos/Valor añadido
, al existir alta rivalidad entre empresas, y suponer una barrera de salida para cualquier empresa del sector.
Así, en el contexto del año 2006 y en previsión de males mayores (se ve que la dirección de esta empresa vio lo que se venía encima), una
empresa líder a nivel mundial
(General Electric, GE en el resto del artículo), concretamente una planta de su división de plásticos decidió acometer acciones de optimizacin procesos productivos para reducir el ratio anterior, aumentando el valor añadido.
El estudio determinó que se podría obtener vía
Mejoras en Mantenimiento.
Los «lastres» del proceso productivo eran :
- Predictivo
- Con varios Inspectores para Medida Portátil
- Equipos de Medida Online para Activos de Mayor Criticidad.
- GMAO
- Para el Seguimiento de Ordenes de Trabajo
- Establecimiento de Gamas Basadas puramente en Calendario
- Gestion de Recursos.
Pero separadas como plataformas independientes.
Nuestros colegas de profesión eran «lastre» porque existieron
Fallos Repetidos
en multitud de equipos de planta.
Ello no se justificaba ante un plantel no escaso de inspectores y equipos de medida, además de un montón de años de trabajo con el sistema.
Por ello se pensó en contar con un departamento propio de análisis de fiabilidad (causa raíz), dentro del que se encontrarían las personas ya implicadas en actividades de optimizacion en la empresa (es decir que iba a ser una especie de cajón desastre).
La empresa ya contaba con apoyo externo (diagnostico remoto) por parte de nuestra compañía, pero no optó por incrementarlo sino contar con personal nuestro desplazado, incrementando así la plantilla de optimizacion procesos productivos.
De este modo se lograría un mayor grado de implicación de todo el mundo en el logro de objetivos, y un control más exhaustivo por parte de la Dirección de Ingeniería.
Esta contratación no afectaba a nivel de costes fijos (estaban en nuestra nómina de empleados – Preditec / IRM) ni de manera directa al Valor Añadido de los Procesos Productivos (nadie es un superdotado hasta que no se demuestre lo contrario).
Por esta razón se preparó un
Plan de trabajo
con la empresa General Electric para que pudieran contar con 1 ingeniero de fiabilidad en sus instalaciones.
Sería una persona más dentro su organigrama con total dependencia funcional y jerárquica de la dirección de Ingeniería de GE, siendo nuestra responsabilidad únicamente:
- Formación
- Pago de Nóminas
- Aspectos Administrativo.
Ahora bien, nuestra empresa debía plantearse cómo dar respuesta a esta demanda pues no se contaba con disponibilidad en ninguno de los ingenieros, y contratando a un nuevo empleado el planteamiento de GE incrementaba nuestros Costes de manera importante.
En definitiva, que también que tendríamos que plantearnos realizar un
Estudio de Modalidades de Servicio
para obtener un adecuado beneficio a la demanda planteada por este importante cliente en relación a la optimizacion procesos productivos.
Se plantearon varias alternativas:
- Cobrar
en Función de los Resultados.
Difícil, puesto que Mantenimiento basa sus ahorros en estimaciones de consecuencias caso de producirse el fallo en una máquina, no siendo casi nunca aspectos que se puedan trasladar en forma de cash para la empresa.
- Cobrar
por Asesoría Remota.
Esa parecía la única vía para obtener beneficio.
Obviamente, con un importante cargo en €/hora pues se debían amortizar un nuevo sueldo.
Este planteamiento no resultaba difícil por cuanto
- la persona contratada carecía de experiencia para realizar el trabajo de manera autónoma,
- , de ahí nuestra supervisión para la optimizacion procesos productivos; por un mayor conocimiento de las tecnologías existentes en el mercado.
Además, esta solución permitía además contar con una aliado dentro del área de mantenimiento de GE para orientar la asignación de futuras inversiones hacia recursos de nuestra compañía: monitores, equipos de vibración, cursos, ….
No se ha de olvidar que el objeto por parte de General Electric era contar con un departamento específico para la
Optimizacion Procesos Productivos.
Así desde GE se pensó que este nuevo Ingeniero de Fiabilidad debería tener las siguientes responsabilidades:
- Supervisión de Medidas de vibración u otras tecnologías
- Informes de salud de activos y Seguimiento de Resultados
- Comunicación con Dirección de Ingeniería
- Rediseño de Activos
Pero nuestra intención iba más allá de garantizar que nuestra persona cumplía con estas responsabilidad, sino obtener unos
Niveles Adecuados de Facturación
por los servicios de supervisión que justificara el sueldo y el tiempo dedicado a este cliente.
Además se trataba de un nuevo modelo de trabajo que de triunfar en una compañía como esta nos abriría muchas posibilidades futuras de incrementar nuestro nivel de negocio.
Pero el mayor rédito vendría por búsqueda de nuevas oportunidades para la empresa, es decir si se detectan necesidades tratar de subsanarlas con lo que vendíamos.
Además, este planteamiento no iba en contra de los objetivos de optimizacion procesos productivos planteados, pues serían perfectamente imputables como
gastos de asesoría
en las partidas contable de GE sin incidencia directa en lo que se entiende por «Valor Añadido».
Ello requería de un contacto continuo con «el desplazado», pero sin caer en un control excesivo que mermara sus capacidades, iniciativa, y motivación hacia el proyecto.
Por otro lado, por parte de GE se nos limitaba el acceso a ordenadores, reuniones y otros, algo normal.
Por otro lado las horas requeridas para la supervisión, se definirían en
Contrato de Servicio.
En base a él el procedimiento seguido fue:
- Existencia de dirección FTP dedicada que sirviera como plataforma de intercambio de información.
- Generación de un parte semanal de trabajos.
- Creación de un archivo con los Casos de Diagnóstico más destacados.
Con todo lo anterior la Supervisión en Madrid debería generar
- Informe Semanal de Puntos de Optimizacion.
De este modo, los
Ingresos por Supervisión
se cuantificaban en:
8 horas/semana Optimizacion,
en base a los envíos semanales que realizaban a la dirección FTP.
Informe de puntos de optimizacion procesos productivos con Prioridades y posibilidades de Realización.
Consultas Aleatorias
Casos que requerían respuestas inmediatas fundamentalmente a nivel de instrumentación (sin experiencia en sistemas).
4 horas con la dirección en reuniones:
en la que se analizaban aspectos formales del contrato y la actividad en curso, posibilidades futuras, grado de satisfacción, …..
Algo alejado de la optimizacion procesos productivos.
Más bien investigación de mercados.
Todo ello sumado generaba ingresos por:
50 horas / mes de Ingeniería
Con este nivel de dedicación los cargos no eran excesivos, si bien podían porque el sueldo pagado al ingeniero no era excesivo.
Aquí tenéis el balance:
Ingresos 50 Horas / mes * 90 € / hora = 4500 € / mes
Costes 2000 € / mes sueldo bruto Ingeniero
Por supuesto para los
Costos para la Compañía Química
eran bajos, 4500 €, cuantía por la que podía obtener un conocimiento clave para su optimizacion procesos productivos.
Únicamente debería considerar los tiempos requeridos para su formación en planta, impartida por los que serían sus futuros compañeros en mantenimiento; y que ya formaban de la plantilla de GeneralElectric.
Aclaración
Para entender la verdadera cuantía de este monto económico se debería poder comparar con los
Resultados por
Optimizacion Procesos Productivos
derivados de ese trabajo de optimizacion.
Los números son realmente escandalosos:
- Consideraremos la Disponibilidad como el factor que aúna todas los factores de Perdida de Producción que puedan existir.
- Un Correcto Diagnóstico de todos los problemas puede generar Aumentos del 2% en Disponibilidad.
- Se puede considerar en término medio que por cada tonelada producida se genera un 50% de margen en términos de Ingresos/Costes.
- La perdida de producción tiene un costo en una industria como la química de 20.000 €/hora
- El factor de disponibilidad está en un 90%.
- El número de horas en un año es 8.760 horas
Con todo lo anterior, y optimizando los diagnósticos en maquinaria se podría llegar al siguiente balance:
Producción anual = 8.760 horas/año * 0,9 = 7.776 horas de producción reales
Aumentos del 2% en producción equivalen a 155,5 horas
Redondendo tenemos 150 horas más de producción cada año que estarían valoradas en:
150 horas/año * 20.000 €/hora =3.000.000 € / año
Que descontando los costes (o descontando el margen) tendrían el siguiente valor:
3.000.000 * 50 % = 1.500.000 € / año de incremento en beneficios.
Obviamente, para ello se requiere de mucho tiempo de trabajo en optimizacion procesos productivos, de una adecuada
realización de reparaciones;
debes tener buenos mecánicos y procedimientos.
de una óptimo
rediseño en los equipos;
al estar en Cartagena donde existen multitud de sucursales de fabricantes de equipos rotativos; pues te ahorras los gastos de transporte para optimizacion procesos productivos.
y por supuesto
evitar la aparición de cualquier tipo de fallo en los activos de planta.
Además, como decíamos del trabajo de varias personas de ese área empresarial.
Balance
A modo de curiosidad deciros que como consecuencia de este trabajo conjunto en la optimizacion procesos productivos nuestra empresa vendió a GE en 2 años de trabajos:
- 2 equipos de vibración que sustituyeron a los anteriores en planta (debían ser de características Ex-intrínsecamente seguros) con Formación
- 2 Licencias de Software (cambio de instalación monopuesto a red) con Formación
- Servicios Avanzados de Ingeniería y Formación
- Estudio Termográfico de Cierres Mecánicos
- Alineación de 2 Equipos Críticos
De no haber sido asi, «sería una cana al aire» pues el beneficio únicamente por el servicio de asesoría es prácticamente nulo.
También el ingeniero forma ya parte de la plantilla de mantenimiento de General Electric. Por lo que es un WIN – WIN.
WinWin
- Los costes para GENERALelectric se cargan en las partidas contables correspondientescomo un gasto de explotación.
- El nuevo recurso, además se está formando en tu planta y es un futurible empleado para tu compañía .
WinWin
- Los otros gastos como cursos, software, … se justifican en base a los rendimientos que se van obteniendo con el trabajo de optimizacion realizado. Para Preditec / IRM es un Win.
Kurtosis
Entrada actualizada en Noviembre 2026.
Pero con tiempos de carga medidos en Septiembre sobre servidores (7) y su kurtosis.
Supuestamente desde webempresa (procesos productivos en Barcelona) donde está alojado este blog.
Comentarios para el comportamiento en redes, y evitar obsolescencia programada de ordenadores:
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