Llega el boletín cargado de buenos contenidos como habitualmente. Esta semana noticias y novedades del portal, tutorial sobre la fibra de vidrio y finalmente una divertida tira sobre los problemas que aparecieron con ciertos indicadores de gestion.
Formación
Online
Es obvia la pujanza de este tipo de formaciones, si bien precisamente por la amplía oferta existente se hace recomendable filtrar la calidad de cursos y ponentes. Por supuesto se trata de una opinión persona pero os recomiendo los siguientes enlaces:
El enlace os ofrece un listado de cursos online organizados por categoría temática. S etrata de una empresa especializada en esta parcela que lleva impartiendo formación más de 20 años. Ubicados en Valencia.
Suena reiterativo hablar de nuevo sobre uno de los enlaces recomendados del portal, pero es que han sacado un nuevo formato de cursos que promete ser un nuevo bombazo. Se trata del Vibration Analyst Flight School, indicativo nombre de cómo son las formaciones, se trata de cursos eminentemente prácticos en los que vas aprendiendo mediante simulaciones los posibles errores en maquinaria así como los medios necesarios para su solución.
Presencial
Aquí quizás se valore más el prestigio del ponente por lo que tendréis menos problemas para filtrar la información, sin embargo permitirme recomendaros:
Ubicados en Lima. Se trata de un centro de reputado prestigio en Sudamérica. En fechas recientes, en Arequipa, os ofrecen formación para la diplomatura en Confiabilidad, visitad su página de facebook y lo veréis. Es esta semana, días 25 y 26 de Julio.
Recomendado
- Llevo algún tiempo intentando sacarlo en boletines. Me parece un buen artículo sobre las Conclusiones del 2015 Ultrasound World, una conferencia de relevancia sobre el ultrasonido celebrada el pasado junio,.
- Nuevo Sistema de Monitorización Online de Vibraciones; de TSI. Reseña publicada en Industria Química.
En la sección de tutoriales esta semana va sobre
Materiales de Mantenimiento.
Es obvia la importancia de conocer las caractetísticas de los materiales de los diferentes componentes que entran en juego en mantenimiento. Aquí tenéis un tutorial sobre la fibra de vidrio, componente de buena parte de los sistemas de aislamiento en motores eléctricos. La semana hubo algún problema con los índices y WordPress luego no lo actualizo bien (ya está corregido). Por otro lado, si queréis el tutorial en algún otro formato hacérmelo saber por favor.
En la tira semanal,
¿Qué falló con los Indicadores de Gestion?
En la historia de esta semana os contaré una historia que me pasó como
Responsable del Departamento de Ingeniería.
Llegué a este cargo allá por el año 2001, en buena medida por los éxitos logrados con el cliente que protagonizó la tira la semana pasada, aunque también evidentemente en la medida que ingeniero de organización. De repente llega un día y me llama el consejo de administración para reunirme con ellos.
Pero antes os cuento el
Tipo de Empresa
en la que Trabajaba. Se trataba de una PYME en toda su esencia, y con las características que suelen presentar este tipo de compañías como son:
- Buen potencial en actividades de Marketing y Comercial
- Baja inversión en innovación
- Orientación hacia el corto y medio plazo
En definitiva, ahí estaba yo
Enfrente del Consejo de Administración,
que además era dirección operativa, habitual en PYMES, por lo que la confianza era máxima con los empleados, siendo difícil disociar entre reuniones con tus
jefes o dueños de la empresa.
La cuestión es que no dejaba de ser algo habitual en fechas como la que os comento Febrero de 2001 este tipo de reunión puesto que siempre se nos informaba sobre los resultados económicos de la empresa . A ese tipo de reuniones siempre asisto con lo puesto, es decir, ya no es que no fuera con corbata a la oficina, como era política en la empresa por otro lado, sino que un bolígrafo y una libreta de notas y para allá que voy. Pero la
Reunión
ya no empezó con los datos de facturación del departamento y esas cosas, sino con la pregunta:
CEO: ¿Qué tal te encuentras en la empresa?
Yo al no esperarme la pregunta pues lo típico, dices que bien que siempre se puede mejorar, que trabajas todo lo posibles por el bien de todos, …. Pero las siguientes preguntas sí me descolocaron por completo; aquello parecía cualquier sesión de terapeuta de bolsillo:
CEO: ¿Y qué relación tienes con tus compañeros?
Pero, por Dios, que estamos hablando de una empresa de 25 personas trabajando en una nave industrial de un Polígono de Alcorcón, ¿qué esperarán que dijera? Pues si eramos poco más que una familia, la respuesta era obvia, pues bien sin problema, vamos los típicos roces por los temas habituales de sueldo y cosas de esas, como en todas las empresas.
Por tanto, había dos opciones ante el devenir de los acontecimientos o:
- Me estaban dando carrete para alguna puñalada..
- Querían que yo fuera el brazo ejecutor de alguien, y ese era el motivo darme carrete.
Esta segunda opción fue la elegida evidentemente ante la siguiente pregunta:
CEO; Ya, ya ¿Y concretamente con José Francisco?
También es típico en PYMES, ante la dualidad ejecutiva-dueño convergiendo en una misma persona, que te veas obligado a utilizar algún cabeza de turco, y quién mejor que el tipo al que le estaban saliendo bien todas las cosas en la oficina. Más fácil de manipular, pues como no nos digas lo que queramos te empezamos a complicar la vida y esto
deja de ser tu Edén particular.
¿Y mi relación con José Francisco?
Pues más bien mala, aunque era buen tipo y gran profesional dicha sea la verdad. Se trataba de un ingeniero técnico en electricidad, y en este caso la profesión había trascendido al individuo y cada vez que hablabas con él tes sentías como un circuito impreso, es decir:
- Cuando vas a tomar el café en la máquina te hablan del las resistencias que lleva,
- Cuando estás hablando de tu coche, te hablan del circuito del elevalunas, ….
Por lo que existía una distancia sideral entre nosotros pues yo no le seguía el hilo, limitando mis respuestas a monosílabos del tipo «ya, ya» o «ya te digo» entre otros; desde ese momento en cuanto supo que era ingeniero de organización me encasillo con la casilla «comercial». En definitiva era quién había visto con peores ojos mi llegada a la oficina de ingeniería de mantenimiento.
Pero, como dije, era buen tipo, con dos hijos, sueldazo y un gran prestigio en el mundo de mantenimiento como instalador eléctrico, siendo el último responsable del control de muchos informes y trabajos técnicos por su amplia experiencia y cualificación. En definitiva, había que tener buena relación con él, algo posible si nos atenemos a películas como Blade Runner donde los humanos conviven sin problemas con replicantes (mi compañero debía de ser un prototipo adelantado de la serie).
Pero pese a todo, ni de lejos iba a ser yo el brazo ejecutor de nadie. Por lo que mi
Respuesta
fue:
«Normal, desde luego contáis con un gran profesional que me ha enseñado un montón, y con el que están encantados muchos clientes.»
Toda la frase es cierta de la primera a la última palabra. Y esa es la única ventaja que tiene decir la verdad en una reunión con un Consejo de Administración que digas como lo que digas queda grabada a fuego en las mentes de todos ellos, y para la posteridad.
Desde luego para pronunciar la frase hubo que buscar un equilibrio entre la realidad profesional y que el tal José Francisco era un poco inaguantable la verdad y todos estábamos más a gusto cuando el no estaba por la oficina.
A partir de ahí la
Reunión
se desarrolló en los términos normales:
CEO:
«La verdad es que nos consta que dices la verdad, y agradecemos tu sinceridad. No esperábamos menos de tí. Sin embargo, sí tenemos que decir sobre él que su capacidad organizativa es bastante limitada, nadie objeta nada sobre su cualificación técnica, pero precisamos que alguien defina y gestione ciertos indicadores de gestion»
Yo:
«Su capacidad técnica es incuestionable, así como su profesionalidad pero no me consta que actualmente maneje indicadores de gestion»
CEO:
«Y esa persona puedes ser tú Rubén. Llevas ya algún tiempo en la oficina, … y nadie duda de tu capacidad de gestion. Tampoco tendría ningún problema en que así fuera tu compañero José Francisco».
Aquello sí que ya no me lo creía, o sea que el tipo que me hablaba de circuitos impresos y tiristores cuando íbamos de viaje a hacer algún servicio juntos, al que nunca dí réplica pues sé de electrónica pero no suelo hablar de ella cuando viajo en un coche de empresa o estoy cenando en el hotel, no le importaba que le relevara un «comercial».
En definitiva, pretendían hacerme creer
¿Que el tipo que ganaba 3 veces lo que yo
y se compraba la revista ELECTRÓNICA SÍ semanalmente no le importaba que yo fuera su jefe?
Pero no me quedaba otra que seguir con la farsa ….
Yo:
«Estoy agradecido por vuestras palabras y la confianza que estaríais dispuestos a depositar en mí.»
Desde hace algún tiempo mi cerebro y mis músculos bucales se habían disociado; el primero pensaba en lo que me esperaba a partir de ese momento, los segundos se limitaban a generar frases grabadas en tu cerebro, de tal manera que parecía uno de esos robots amados por José Francisco.
CEO:
«Las posibildades de crecimiento las conoces, …. además accedes al puesto sin presión, pues los resultados han sido buenos este año, pero queremos ganar en control y rendimiento de nuestros recursos, dado que existen cuentas que no están exprimidas al 100%. Los 3 estamos de acuerdo en ello, por lo queremos comprobar si otra metodología basada en indicadores de gestion es capaz de lograr esa eficiencia».
Seguro que ya sabéis por donde iban los tiros, me ponen en un puesto que ni existe, se lo están inventando en esta reunión para que les dé mas información sobre los entresijos del departamento. Por otro lado, si los resultados ya son buenos, simplemente se trata de afinarlos,
ni pensar en aumento de sueldo.
Yo:
«Nadie conoce más los datos y posibilidades de la empresa que ustedes tres».
CEO:
«Ok, pues no se hable más. Se va a preparar un comunicado interno con la decisión. ¿Quieres preguntar algo?»
Hacía tiempo ya que se me había olvidado que llevaba una libreta y un boli, y simplemente pensaba que aquello era una mísera encerrona, que luego podía salir bien para qué lo vamos a negar e igual me cubría de gloria, pero en aquel momento sí que hubiera agradecido algo más de autoridad para
Gritar y Decir:
«Cuando se da a alguién una responsablidad se le debe dar también cierta autoridad».
No todo puede seguir como hasta aquel momento, y debes ver de algún modo que se te incentiva para ese nuevo camino, y también se te deben marcar unas directrices porque sino ¿de qué valen todos los ratios que utilizan? Obviamente yo debía definir mis propios indicadores de gestion pero ellos debían indicarme una base sobre la que empezar pues sino esa frase de que «los 3 pensamos así» suena a conjetura.
Pero qué iba a decir, estaba sin escape:
Yo:
«¿Cómo serán los flujos de comunicación en este momento?
Pregunta lógica, ya digo que el cerebro me funcionaba perfectamente, pues se trataba de una organización fundamentalmente horizontal, y eso tenía que estar ya establecido dado que se trata de un punto crítico.
CEO:
«Desde este momento tu interlocutor es Javier Gómez en todo lo relativo a problemas de gestion obviamente; el resto de aspectos no cambian».
Si hasta ese momento todo había sido un poco lamentable aquello ya ponía el colofón, me encontraba en una auténtico KO técnico, y no podía hacer otra cosa que permanecer tirado en la lona.
El amigo Javier se trataba de un tipo, vamos a decirlo finamente, un tanto
Parco en Palabras.
Por tanto, se trataba del «interlocutor ideal»; formaba parte del consejo de administración porque:
- Era ingeniero eléctrico
- Había trabajado como comercial en sus primeros años de vida profesional y tenía un montón de contactos
- Era un gran aficionado de las finanzas; se trataba obviamente del director financiero.
Ah, y se me olvidaba la cuarta sería que poseía la tercera parte del capital social de la compañía.
Claro, para qué vas precisar hablar más de 2 o 3 palabras que era las que pronunciaba el amigo Javier cada vez que abría la boca; total, lo único que tenía que pedirle eran los datos de facturación …. A nivel personal, la situación todavía era más lamentable pues Javi era uno de los mejores tíos de la oficina, por lo que seguro que iba a tener roces a partir de ese momento.
Yo asentí y saludé a Javier con el típico movimiento de cabeza, que él me devolvió. Me reafirmo,
Se trataba de un buen Tipo
Con posterioridad:
CEO:
«Bueno, se levanta la sesión. Ponte a trabajar ya mismo en lo que consideres. Te recomiendo que solicites una copia a Javier de contratos y pedidos de todas las cuentas del departamento …. que coordines con Julio (el tercero del sanedrín) los formularios de calidad requeridos como responsable del departamento, crea con todo ello un expediente y mañana te pones a la faena».
Cuando te tienen en la jaula ya te dan de comer, es lo menos que podían hacer conmigo, darme algo con lo que empezarme a mover.
Mi primer paso como director fue apostar por un sistema de
Dirección por Objetivos (DPO)
apoyándome en el sistema de
Calidad ISO 9000
que tenían implementado. El sistema de calidad que tenían en la empresa presentaba los siguientes procesos destacados:
- Implantación de Programas de Mantenimiento (IM)
- Seguimiento de Implantaciones (SI)
- Soporte Técnico a Instalaciones de Cliente (CC – iniciales de Consultas de Clientes)
- EQ Trabajos de Equilibrado en el Taller de Reparación
Cada una con sus procedimientos técnicos, entre ellos los que definían sus índices de control; en ellos me apoyé para la definición de mis indicadores de gestion así como en los conocimientos que tenía sobre DPO.
Los nuevos indicadores de gestion debían controlar la eficiencia de cada empleado, no del proceso, aunque este se beneficiaría de manera indirecta.
Uno de los grandes objetivos de la DPO es poder alinear los
Modos de Comportamiento Informales
que existen dentro de cualquier organización definiendo unos objetivos a través fundamentalmente del diálogo y la participación con los implicados. Se trata de un proceso gradual y que no requiere de fórmulas mágicas, dependiendo en muchos casos de la interacción que tu percibas con tus empleados.
Pero bueno yo hice lo que tenía que hacer:
- Hablé con cada uno de las 9 personas que tenía a mi cargo
- Les indique lo que pretendía la empresa, aumentar la productividad de cada uno de nosotros, pero remarcando que sin agobios simplemente poder trabajar mejor y más a gusto con menores divergencias entre nuestros criterios y los de la dirección.
Todos se lo tomaron a guasa, para qué lo vamos a negar pero fueron bastante participativos en sus aspiraciones lo que ayudó en la definición de indicadores de gestion. Posteriormente preparé una circular con los indicadores indicando que necesitaba de cada uno de ellos, poquito más que
Rellenar un Formulario,
pues si algo exige la DPO es sencillos métodos de comunicación y control.
Y eso fue lo que hice, exigirles que utilizarán un tablón de anuncios común para que rellenaran:
-
Trabajos Realizados
-
Responsable
-
Horas Dedicadas
-
Incidencias o Puntos de Mejora
Todo ello se llevaba a una base de datos que se utilizaba como input de los indicadores de gestion. Pero el
Problema son las Personas,
y efectivamente fue así.
Yo lo sabía, pues llevaba trabajando 3 años en la empresa, que existían recelos a nivel de sueldo y relevancia entre los diferentes empleados. Por ello coloqué el tablón de anuncios para identificar trabajos e incidencias en una zona neutra, la zona del café / cigarrillo. De ese modo evitaba trasiegos, y una compentencia innecesaria que se alejaba de los objetivos de productividad y buen rollo establecidos.
Lo que hacía la gente era apuntar los trabajos en una libreta y los llevaba al tablón en el momento que hacía un descanso.
En general todo el mundo cumplió salvo
José Francisco.
No sé si fue cuestión suya o de la empresa, lo cierto es que empezó a viajar en demasía. Ya no pude tener la reunión de objetivos con él, pero se me dijo que para adelante, que le olvidara. Pero no le gustó que se le ignorara, o encontró la excusa que quería para no seguir las normas, y empezó a
No rellenaba el formulario,
siempre alegaba que tenía falta de tiempo, que si lo podía hacer yo por él, pero no siempre coincidíamos en la oficina, otras veces los trabajos eran entre 2 personas y su actitud generaba mal ambiente.
Se empezó a bombardear el tablón de anuncios, literalmente, pues lo movieron de la sala del descanso a ingeniería porque les pillaba más cerca, cuando estaba de viaje. Cuando volví me reuní con todos ellos y les explique lo adecuado de tenerlo en una zona neutra, y volvió a la sala del café.
Aquello era un virus indudablemente para mi sistema; el problema es que José Francisco era intocable, y justificadamente; nadie como él para la parte técnica, si se leía
la revista ELECTRONICA SÍ antes de acostarse,
por lo que me tocó
Crear un Puesto Artificial,
el de escribiente. La verdad que al administrativo que le pedí que hiciera el trabajo se lo vendí como una forma de promoción profesional, una oportunidad de crecimiento, …pero, a quién vamos a engañar, su misión consistía en preguntar y reportar en el tablón los trabajos realizados. Pero José siguió sin mostrar una adecuada actitud puesto que salía con cosas:
» es que el trabajo no se ha terminado ahora, hay que volver, déjalo que ya lo rellenó yo, ….»
La verdad es que llegué a desesperar pues bien es cierto que nadie tomó partido por uno u otro, pero tampoco
Nadie me Ayudó.
El amigo Javier no decía nada para variar, incluso hablaba menos de lo habitual; todos ellos parecía estuvieran disfrutando de un duelo en el lejano oeste, Pat Garrett y Biliy the Kid en OK Corral, protegidos en sus casas por si salía alguna bala perdida,
¿Y el CEO?
ni se enteraba en continuos viajes y reuniones. Estaba la mar de tranquilo, ya tenía a su perro de presa en la oficina.
Bueno pues lo que hice fue recomendar fichar a todos los empleados, de modo que coloqué (y compré) un aparatito y unas
Tarjetas de acceso para Fichar
cada vez que entraras o salieras de la oficina. Para nadie iba a ser ningún problema pues todos trabajábamos más de 8 horas diarias, pero si podría ser un problema para
José Francisco.
Efectivamente, ante esto no tuvo más remedio que claudicar pues si estaba en la oficina todo ese tiempo
¿porqué no reportaba en el tablón de indicadores de gestion?.
No le tocó más remedio que hacerlo, y además por cuenta propia, no viéndome obligado a pedir favores a nadie. Y además qué curioso el tipo en relación a las tarjetas de acceso ya no hacía el típico comentario:
Oye, ¿sabes qué circuito electrónico lleva este aparato?
¿Tienes problemas con tus Indicadores de Gestion?
Aquí tienes un ejemplo del origen de un problema con estos indicadores, las personas. Todos tenemos nuestras particularidades y ahí que saber cómo lidiar con ellas.
Si analizas la tira, el problema
No Era mi Compañero
sino su
Importancia en la Organización .
Fijaros si el conflicto hubiera venido de alguien con menor peso, no habría ningún problema, pero este es el mundo de las PYMES. Yo he trabajado agusto en este tipo de empresas, pues me han permitido desarrollar políticas como la indicada que tuvo éxito y permitió continuar con un programa de mejoras organizativas.
A mí luego me dijeron que lo dejara y me centraron en la parte experimental del mantenimiento que ya conocéis por diferentes entradas, pues tuvimos problemas con uno de los empleados que organizo una empresa paralela a la nuestra por su cuenta. Sí, amigos, utilizando recursos y clientes de la compañía, para que veáis lo que es el mundo del sector privado.
Aunque seguro que conocía la frase anterior de Peter Drucker, no creo que el CEO tuviera en mente todo lo anterior,
la rebelión de uno de sus mejores empleados y mi reacción.
Simplemente optó por una opción fácil, como es coger a alguien con no excesiva experiencia y utilizarle como sabueso ante la aparición de esos grupos informales, que se basan, no en una delegación excesiva de autoridad como en las divisiones, sino en un amplio dominio de una tecnología, prestigio o capacidad de liderazgo. Seguro que tienes tus propias historias e interés por contarlas. Pues este es el lugar, amigo. 
Por otro lado ante la
Aparición de Grupos Informales
es la Dirección por Objetivos la metodología a seguir. La definición de cualesquiera indicadores de gestion debe basarse en el consenso y en las diferentes actividades y tiempos de trabajo permitirá alinear comportamientos asíncronos con los objetivos de la empresa. En este caso y en la experiencia comentada
«el alinear el comportamiento del electrónico llevó a que el resto de empleados trabajaran también más a gusto al ver que no existían privilegios para nadie».
Por eso si tienes implantada una DPO y tienes problemas házmelo saber pues quizás pueda echarte una mano hacia la definición de los más adecuados indicadores de gestion.
Ya sabes que esta entrada se encuadra dentro de las de anécdotas de mantenimiento dentro de los boletines. Si te ha gustado esta anécdota otra sería fallo en documentos de mantenimiento o extravío de variables de proceso. Entra y seguro que te diviertes leyéndolas.
Y como cada boletín siempre toca despedida; te deseo buena semana querido lector. 
